Записи

look-com-ua-5115

Время охерительных историй. Езда по граблям или как (не)похерить отличное начинание

В крупном региональном центре, преуспевающая компания внезапно и неожиданно решила запустить новый проект. База для старта — чудесная: операционные процессы работают, цели ставятся и достигаются, все, что только можно – учитывается и анализируется. Штат большой и обученный. Направлений деятельности – выше крыши. Даже кризис на прибыль не повлиял.

Ничего не предвещало беды. На первых этапах работа шла как по маслу: целевая аудитория описана, продукт в наличии, финансовые и человеческие ресурсы имеются.
Жопа пришла, откуда не ждали. Дело намертво уперлось в оформление, как самого продукта, так и промо-материалов. Споры шли о каждой мелочи, копий сломали на три римских легиона. А процесс не идет и встал намертво.

Взялись за сайт, и снова беда: для кого он нужен – понятно, модели поведения просчитаны, алгоритмы взаимодействия проработаны. Вот только кнопочки не той формы. И картинки не те. И шрифты грустные. А если ночью, в полнолуние, девственница посмотрит на сайт из 69 позы йоги, то четко прослеживается пентаграмма в оформлении страницы контактов. Короче, переделывать все нафиг, не задумываясь.

Проект никак не могли запустить, и, в итоге, все, кто мог, махнули на него рукой и отложили. До лучших времен.

Время — деньги

Любой проект стоит денег. И чем больше времени тратится на его реализацию, тем дороже он обходится. Однако людям почему-то свойственно забывать, или не считать, сколько же на самом деле стоит та или иная задача. Для того чтобы получить наипростейший баннер нужно привлечь дизайнера. Которому нужно сформулировать задачу. И чем четче стоит задача – тем ближе к «идеалу» будет результат. Для формулировки задачи необходим человек, руководитель, менеджер, хоть кто-нибудь. И он потратит время на эту самую формулировку. А еще ему придется контролировать выполнение и корректировать конечный результат.

Это минимальная цепочка с двумя звеньями. А их может быть гораздо больше. И каждое звено тратит свое рабочее оплачиваемое время на казалось бы простую задачу. Больше корректив, больше времени, больше трат. Со сложными комплексными задачами ситуация гораздо хуже.

Из вышесказанного напрашивается вывод: над каждым проектом должно трудиться оптимальное количество людей в течение ограниченного промежутка времени. Да, звучит банально, вот только забывают об этой простой истине регулярно и все подряд.

Засомневался – застрелись

Принимать решения должен один человек. Брейнштормы допустимы на этапе формирования идеи, стратегии, концепции. Но финальный результат должно оценивать одно лицо. И, если это лицо не босс всех боссов, вышестоящему руководству лучше не вмешиваться в уже принятые решения. На вкус и цвет все фломастеры разные, и категории «нравится – не нравится» очень субъективные. При самом удачном варианте сотрудник просто потратит несколько часов рабочего времени на то, чтобы еще раз объяснить, что так надо. В худшем – придется переделывать. Но, оба варианта нанесут финансовый ущерб проекту.

Доверьтесь сотрудникам, они профессионалы и знают, что делают. Но, даже если они не правы, в большинстве случаев лучше запустить проект с огрехами, которые можно будет исправить потом, чем не запустить вовсе.

Дедлайн, мать его

Все знают, что крайний срок для задач необходим. И если над сотрудниками нависает призрак заказчика со стороны, задачи будут сделаны благодаря регулярным целебным пинкам под жопу. А вот если проект запускается внутри компании, с дедлайнами начинаются большие проблемы. И виноват в первую очередь руководитель, курирующий проект.
Крайний срок по внутренней задаче очень часто воспринимается как рекомендация, а не четкое руководство к действию. Особенно, если над руководителем проекта нет вышестоящего босса с кнутом и пряником. В итоге элементарные вещи делаются годами.

Самый лучший выход для руководителя – закладывать три крайних срока, как минимум. Первый – оптимальная дата запуска проекта. Второй, более поздний, на случай возникновения действительно непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

И третий – срок закрытия проекта. Если ничего не родилось, после определенного промежутка времени, его стоит без мучений и рефлексии закрывать. Определяется третий дедлайн индивидуально, по совокупности факторов, главные из которых: стоимость запуска, стоимость сопровождения и период выхода на самоокупаемость.
Также стоит учитывать конъектуру рынка: возможно, пока шла работа, конкуренты уже выпустили нечто подобное и ниша занята.

Цели и средства

Будет ли продавать функционирующий но некрасивый сайт? Обратят ли пользователи внимание на отсутствие ряда второстепенных опций ресурса? Будут ли потребители покупать высококачественный продукт по низкой цене, но с не самым удачным оформлением?

Ответ на все вопросы положительный. Конечно, продажи будут не такими, как хотелось бы. Но они будут.

Любая конечная цель бизнеса выражается в финансовом эквиваленте. Занимаясь проектом, стоит помнить о том, что его запуск всего лишь первая ступень к достижению цели. Соответственно желаемый результат – продажи, а не реализация проекта. Главное – результат, ведь вялотекущий процесс ни на йоту не приближает к цели.
Определите основные приоритеты: всегда есть ключевые опции, без которых запуск проекта не возможен. Сегментируйте приоритеты на несколько категорий: критически важно, желательно, не обязательно. Как только категория «критически важно» полностью реализована, можно делать пробный запуск. Остальные задачи – доделывайте в процессе.